運營體系搭建,系統化運營三部曲

2019-12-11| 發布者: admin| 查看: 118

運營不能生產一臺設備,運營也不能憑空創造營收,運營的存在是建立在業務本身存在的基礎上的,它是依附于業務本身的,脫離業務并不創造有價值的東西。如果一家公司的商業模型足夠支撐著家公司持續盈利并繼續生存下去 ...


運營不能生產一臺設備,運營也不能憑空創造營收,運營的存在是建立在業務本身存在的基礎上的,它是依附于業務本身的,脫離業務并不創造有價值的東西。

運營體系搭建,系統化運營三部曲

如果一家公司的商業模型足夠支撐著家公司持續盈利并繼續生存下去,你會發現原來它的這個商業模式還真的有意思。單看一年或許還不足夠,能看到個連續三年、五年就差不多能看到它獨特的東西在里面。

但如果市場空間很大,有的企業做的很快、有的很慢。這個中間的差異有個像是基因的東西一樣,如果大的和小的對比一下,就會發現這個基因一樣的東西,本質就是運營上的差異。

所以你看運營是什么?它能做什么事情呢?

運營體系搭建,系統化運營三部曲

運營不能生產一臺設備、運營也不能憑空創造營收,運營的存在是建立在業務本身存在的基礎上的,它是依附于業務本身的,脫離業務并不創造有價值的東西。

它與業務又強相關,運營是通過調整資源分配,進而提升業務的運作效率帶來最大化收益。也就是說,加上運營之后的業務就能生產更快更多。那這個資源,怎么分呢?分到哪里去?每個分多少?要持續分多久。

一旦這個運營的東西加上了明確的數字,運營看起來就專業很多了。那是不是這樣做了就成了系統化(科學)運營了。不錯,但只答對了一小半,實際上這樣只是做了運營基礎的部分。既然是系統化運營,那就是互相關聯的。它就不是一條線、垂直的一件事,它是網狀的、系統結構的事情。

系統化運營的前提條件是:企業搭建系統化運營模型要圍繞核心商業模式來做,不能動搖商業模式的核心環節。企業的商業模式是長期嘗試沉淀下來的,內部長久的學習培養完成的。這是一家企業的根基的東西,幾乎是不能撼動的。

在做系統化運營之前,首先要花時間花精力去了解它的商業模式是怎樣的,這個搞清楚了就大約知道堵住哪些地方,放開哪些地方了,現在就可以著手建立業務線。

建線:渠道化運營


對應的業務,會有不同的業務線。小企業在初期沒有業務線的概念,只是簡單計算下業務量和營收狀況,初期并不會關注所謂的業務渠道。當經營規模到一定程度時,由于規模效應創造的價值逐漸增加,一條很小的業務線也能放大出更大的價值來。

這個時候一定要有渠道化運營管理機制,這樣可以持續的挖掘渠道價值;定量判斷渠道的投入產出比,對于渠道周期性調控來保證最大化收益。

所有的業務線,建線前需要先評估它的業務價值。這個其實很容易做,首先看企業內部是不是以前就重視它,以及這個東西現在企業做到什么程度了,它還缺什么以及哪些地方有優化空間;第二個就是要看競對或者行業做的好的,他們做到了什么程度,大家的區別在哪里。

第一個判斷好了保管做就不會錯,第二個參照對標好了,就會少走很多彎路。

當前一個在做的服務業的運營,服務業是預付款的會員制。一開始,我基本完全是按照互聯網那套做,可是完全互聯網運營的思維在這里就走不通。因為它的業務模型就不是這樣的,客戶留存下來也不是因為你的其它產品,所以還是要根據實際情況去判斷這個業務是怎樣的。當開始向會員制這個方向運營的時候,發現很多事情都很好做了,最終所有的事情都是圍繞企業重視的地方去做的。

這里想順便說下預付款的會員制,最終會是是一個業務循環。它最關鍵的兩個指標:一個是客流(會員數)、一個是現金收入(會員存款)。

初期的業務是很好做的,只要不斷的有老客戶轉化會員即可。但是當會員累積到一定數值的時候,會員轉化速度減少(服務能力決定了天花板),后續就基本是一個靠會員轉化高級別會員/續充的工作了,這種要求業務均衡的工作會越來越重精細運營。

因為當到這個天花板的時候,它整體的業務量一定是趨于穩定了。這個時候增長開始靠權衡消費頻次、單次充值額度、單次消耗(ARPU)、續充等情況了。企業的核心業務不是一個不簡單的事情,這里先不拆開講。

提及會員制,是要先算下會員年均貢獻消費的情況。后面所有的業務渠道建立的投入,值不值得做就有了很好的參考標準。

過去這一兩年里,我們做了幾條新的業務線。每條業務線建立之初,都是以3個月為一個周期。在建線前,會先要進行初步的測試,這種投入是嘗試性的。比如:開始做分銷業務的時候,我們起初投了1000的量做測試。當然,我們也建立了一些轉化措施,針對分銷業務客戶,我們定向給券(券額度需要下點功夫)。一個周的投放期+一個多月的回流期,再之后開始測試自然回流情況。

整個周期下來,我們會監測兩個轉化指標:
  1. 券轉化二次返流率;
  2. 自然回流率。

這個測試期結束,后面小半個月要算下賬。在可以承受的的服務能力投入到該業務情況下,最終我們初次損失的成本是多少、二次券帶返流客戶收入是多少(也可能為負)、三次自然返流客戶是多少(一個客戶三次返流基本可以默認為轉化會員的客戶了)。前面兩個成本加起來,后面的客流乘以會員年均消費額?;揪湍芩闱宄@個業務成立與否了。

這里如果一算是正,那就可以持續投入了。如果一算是負的,也不要那么快就結束。因為這里還有可以調動的空間,比如-提高分銷的銷售單價、增加發券的額度、降低該批客流轉化會員的門檻等。然后再來一批測試,繼續測算。直到這個轉化可以更大的正數為止。

當然這個也要根據,是否有更好的業務渠道和給予的試錯空間大小來定。如果一條業務線有很大價值,而模型沒建好,那就不能提前放棄。這個在建線的時候,感覺是很重要的。當然真正做的時候這個是不是好的業務線是能感受到的。

總結下來,建立一條業務線。先建立它的業務模型,然后對應的模型建立轉化路徑,對應的轉化路徑建立數據指標監測點。開始進行一個測試期,在測試期驗證模型的投產比情況,之后根據數據反饋情況來調整它的相關參數繼續驗證,直到業務模型達標,可以進行開放投入。

這兩年下來,做了多次的業務渠道搭建。幾乎都是這樣的過程,這里有幾個小Tips:
  1. 建線初期先要獲得相關人員的支持。尤其是測試時候動了別人的利益,這種事情會很難做;
  2. 定期復盤是很有必要的,很多業務做著做著就結束了。其實是沒有復盤關注基本情況。這樣的消耗很可惜;
  3. 果斷放棄不適合的業務線。如果一條業務線,做了很大投入做了各種調整都不能有起色,要盡快放棄。放棄不是意味著失敗,而是盡快調整資源配置到更優的業務上去。在不產生價值的業務線上做太多,團隊壓力也挺大的。

再提一下、建立業務線之初,去研究成功案例的相關業務模型很關鍵。這種被驗證過的業務,一般都有很強的可復制性,稍微調整后即可被應用。一條好的可被應用的業務線,一定是市場上已經被成功應用過多次以上的(至少兩次以上)。如果你關注這幾家公司,你會發現它們很能發現最新的、好的業務線——寶潔、聯合利華、可口可樂、Nike、Adidas、肯德基、麥當勞等。

上面談業務線的搭建過程。業務渠道驗證過價值后,就可以開始長期維護了,所以可以找對應的角色做這個事了。

找變量:精細化運營


那怎么判斷這個人可以把這個事情做的好壞呢?

這里就可以建立相應的自變量參數(變量),持續做高它的產出價值。與自變量參數相對應的,是它的因變量參數,也就是能創造出的業務價值的變化值?,F在在內部做的因變量參數,我把它叫做“北極星參數”。

一條業務線現在開始在做精細化運營了。業務線交付對應的人之后,自變量參數ta可以隨便調。ta可以投入更多的錢、或者調整里面內容等,都沒有關系。最后只算你是不是比北極星參數同比例做高了。做高了也就是業務線是增長型的、等于同比例的數值只能是穩定型的(但業務做高了也是好的情況)、但做低了那就可能是人不行或者相關的業務線不行了。

這個參數變量是根據業務線找的。比如我們做廣告業務的時候,這個里面有點擊率、二級按鈕點擊率等(視頻質量/AD標語/圖文內容等都會影響這些),但是針對轉化會員來看,這些都是自變量。最終我關注的北極星參數是,你的廣告做出來了多少個電話表單回來。北極星參數一定是跟核心業務最相關的。

業務線逐個搭建完成后,所有的業務線都指向了企業的核心業務,對于我所做的就是它的會員體系(互聯網里面說的是有多少下載了app、有多少日活/月活)。

對內的是一個會員體系,外部的都是業務線。每個業務線都有它的北極星指標,這個指標的變化對于業務增長有很大的幫助,這就組成了一個企業的運營系統。

定目標-找策略


那今年總營收做到多少?總客流做到多少?就可以靠這個系統去預判每條業務線要貢獻多少了。這樣一算,對應可變化的業務渠道上投入情況也就出來了。這樣定下的總目標,對應的業務線就可以給出對應的策略了。

顯而易見、業務增長是所有公司要做的事情。對應的業務線,找到能變動的空間。這一年里規劃好在哪里做增長,就在對應的業務上增加更多的投入。

當然業務線都是有生命周期的,當它的投產比不符時,要能夠及時更新或替換掉,今年Google自己發布的關于搜索廣告帶量的預警情況挺能讓人深思的??傊?,以前成立的東西可能慢慢就不成立。投入越多就意味著更多損失。

之前讀《IPD:華為研發之道(華為核心競爭力)》這本書,它講的是產品/項目研發管理的,它的思路同樣可以應用到渠道管理中來。

讀了谷歌的《重新定義公司》很受啟發,企業的系統化運營很需要規模效應,規模越大,系統化運營產生的價值越大。規模性企業巨大的資源,有足夠可調配的空間。通過更加合理的資源分配,帶來業務效率提升,會對業務產生較大的影響。當然也不是說系統化運營對于小企業就沒有意義,好的運營系統是支撐企業業務持續增長的關鍵。

對于參與運營工作的人,我想說運營這個事情,本身就是在已經成立的業務基礎上提升運營效率的工作。由于它跟業務緊密相關,因此運營又分化出很多的工作。尤其很多需要被執行的事情,都被細分出一個運營角色。但我覺得大家做運營的話,不能只關注手里的一點點工作,而是應該想想自己做的這個業務線上面是為公司提供什么價值才做的,從而能夠針對這個價值做更多東西出來。

18年我參加一個運營的會議,就覺得很吃驚。其實當互聯網產品/設計階段完成后,進入深耕業務的階段。這個時候一定是運營主力的,但是參會后發現、談的事情都是很表層的,這也就可以解釋為什么運營的進入門檻低的原因了,大家還是原來那種思維。當然,如果純粹偏執行,也就夠了,如果只是寫一篇文章就覺得可以做新媒體運營了、只是會建幾個群就叫社群運營,這還差的太遠了。

公司判斷的永遠是做的事能不能創造業務價值,如果只是簡單的做線里面的那一點,對企業來說就沒意義,對個人的成長太受局限了。而且有些工作,在以后會越來越沒有市場。比如說,只寫公眾號文章,太多人會寫了,那個能值多少錢呢?但是如果你知道怎么運營這個線,做好公眾號搭建、粉絲增長、粉絲運維、搭建公眾號商城等等,以至于最后能轉化粉絲貢獻很大營收,甚至你還要幾個人來幫你做執行的事情,我覺得這個才能說你做的有價值。

對于企業而言,當業務到達一定程度后,需要做清晰的運營體系搭建。這樣才能保證投入成本去做正確的事,當然做正確的事不意味著只做對的事情而不要創新。適度消耗去試錯創新的東西也很關鍵。(不過可悲的是,經歷過大企業后就能發現。在大企業里,那種正確做事的環境影響,很難有創新的東西出來。因為一大群人可以幫你用正確的方式算賬,最后發現你這個東西根本不行。運營是有慣性的。)

這篇文章,很多東西都是提煉出來的思路,也是我做的很多工作的依據,我個人覺得這些內容意義更大一些。我想如果我只寫出來我做的案例,會更有參考價值。但那個一定是短期的,市場的變化太快了?,F在去看、去年還有很多公司按耐不住砸錢去做電梯廂廣告,今年就沒有那么熱了。

所以,一招鮮沒什么用。當然,我這里也只是說現在沒什么用了、以前它的價值還挺大的。所以運營是根據市場需要不斷變化的,而思路這個時間會久一些。畢竟你看,就營銷而言,從小霸王到步步高、再到oppo、vivo,段永平前輩都挺成功的,我覺得是他的思路最重要。做電視廣告還是互聯網廣告,都是根據市場需要去做的。

寫這個東西的時候,我也做出了很多能拿得出手的事情了。但同時我也有很多困惑,困惑的是有時候發現你只能做這么多,發現有些東西怎么也解決不了,我自己還不能找到好的答案。我相信問題都有合理的答案的,一定還有更好的方式或者思路存在。顯然自己還有很多地方的不足,沒能讓事情發展的更好。我想問問讀這個內容的你,在讀這篇文章時發現了我的哪些問題?

我寫這篇文章也只是拋磚引玉,希望讀到后你可以給我你的建議。不足的地方也希望得到高人的指點,以幫助我完善這些內容。

這篇文章也是基于上一篇文章中關于運營部分的補充,那里面的東西我還會持續完成。下一篇我想寫互聯網應用到傳統企業的事情,期待我們一起來討論。

作者:計無施,微信號:pm-jiwushi

本文由 @計無施 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

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